Крепежи и метизы: производство и поставки
08:50 ДЗРА запустил производство выключателей ВАРП в корпусе толщиной до 6 мм
06:41 MOVIGEAR® performance — идеальный вариант для реализации динамических систем транспортировки
04:30 Лампы-лупы, wi-fi-розетки и гофротрубы — все новинки от REXANT в одном интернет-магазине
02:21 ABB и Ericsson: «В основе промышленной цифровизации лежат сети 5G»

Як ефективно налагодити підтримку клієнтів: інструкція по створенню команди Customer Care

15.09.2021 15:21

Як ефективно налагодити підтримку клієнтів: інструкція по створенню команди Customer Care

Вже більше трьох років я працюю у команді Customer Care в IT-компанії і понад рік із них є менеджером напрямку. Коли я тільки починала співпрацювати з компанією, в нашому арсеналі був один невеликий продукт-стартап, а команда агентів підтримки була меншою за 20 людей. Невелика кількість запитів від клієнтів, відсутність чітко побудованих процесів і політик та жодного функціонального розподілення на відділи — це наша тодішня реальність.

Сьогодні ж Customer Care складається з 50 осіб та обробляє від 52 тисяч до 90 тисяч звернень від користувачів у місяць. Ситуація кардинально змінилася і, відповідно, ми потребували зміни структури. Диверсифікація навантаження стала обов’язковою умовою нашого існування. Ця стаття буде присвячена детальному розбору Customer Care. Ми поговоримо про те, що вам знадобиться для створення такого відділу. А саме:

Подписывайся на самые важные новости в Telegram

• як визначити оптимальний розмір команди;

• які варіанти структури можливі та як обрати свій;

• чому навчати команду;

• як боротися з відтоком спеціалістів;

• як оцінювати ефективність команди;

• чи можливий Customer Care на remote.

Структура

Здавалося б, набираємо людей, садимо їх в одній кімнаті, даємо доступ до телефону або чату з клієнтами і ставимо задачу відповідати на запити. Звучить, ніби, просто, але в реальності перед вами виникне цілий ряд запитань:

• чи треба цілодобова підтримка?

• що краще: чат, email або телефон?

• як розподілити функції у відділі і чи варто це робити взагалі?

• варто оцінювати лише індивідуальну ефективність чи командну також?

Як і завжди, універсального рецепта немає. Проте є основні інгредієнти та фактори, які варто брати до уваги у підготовці. Зазвичай, думаючи про структуру, у вас виникне дві дилеми.

1. Продають усі?

Часто відділ Customer Care включає функції підтримки та продажів. Більш того обидві задачі можуть лягати на одних і тих самих агентів. Особливо така модель властива для невеликих починаючих компаній або дуже вузькоспеціалізованих продуктів, попит на які органічно є не надто високим. Наприклад, працюючи з одним продуктом тільки на українському ринку, ваша служба підтримки цілком зможе покривати і задачі продажу, адже потік запитів від клієнтів буде не таким активним. У цьому форматі наша команда пропрацювала три роки: одні й ті ж агенти і консультували, і продавали додаткові послуги клієнтам.

Проте нам довелося відмовитись від такої системи. Для цього рішення загалом може бути дві основні причини: запит бізнесу та потреба самої команди. Запит бізнесу — це розширення портфелю продуктів. У такому разі потрібно збільшити кількість агентів та реструктурувати їх у підкоманди для якіснішого менеджменту. Потреба команди — це розуміння внутрішніх схильностей агентів до виконання того чи іншого виду роботи. В нашому випадку причиною трансформації був другий варіант.

Читайте также: Tier Meetings в IT-бизнесе: как упростить операционку во время карантина

В нашій уже сформованій команді агенти розбилися на два табори: комусь краще вдавалося консультувати людей та вирішувати їх "болі", а іншим — продавати нові та додаткові послуги. Звичайно, при загальній високій продуктивності відділу такі тонкощі легко пропустити з виду, але варто звертати на них увагу. Найкраще такі схильності помітно при оцінці динаміки розвитку та аналітиці перфомансу кожної окремої людини. Ми вирішили розділити агентів за навичками на окремі й автономні команди підтримки та продажу.

Здавалося б, у нас стало менше агентів на кожному з процесів, а отже показники мали впасти, проте завдяки такому простому експерименту, ми досягли вищої ефективності роботи. Адже тепер люди з більшим ентузіазмом бралися за те, що в них точно виходить найкраще. Вже за півроку середній показник оцінки якості обслуговування для команди Support виріс із 83 до 90 при 100 максимальних балах. І це лише завдяки тому, що ми позбулися фактору розпорошення сил та часу агентів на задачі, які давалися їм гірше.

По мірі розвитку основного продукту, ми потребували все більшої кількості спеціалістів Customer Care. Логіка дуже проста: чим більше у вас клієнтів — тим більше запитів від них ви отримуєте. Без чисельного росту команди не обійтися, якщо якість обслуговування хочеться утримувати на тому ж рівні. А нам хотілося не просто підтримувати результати, але й збільшувати їх.

Одного дня ми опинилися перед ситуацією, коли один менеджер напрямку Support відповідав за роботу 15 агентів. А враховуючи динаміку росту проєкту, нам необхідно було найняти ще 9 спеціалістів. Очевидно, що самостійно ефективно впоратися з управлінням такою кількістю людей — нереально. Тому ми прийняли рішення поділити команду з 24 людей на три менші підкоманди. Чому саме три? Емпіричним шляхом ми перевірили, що один менеджер може однаково ретельно слідкувати за роботою 7 агентів одночасно. Тож ми змінили структуру. Якщо раніше було дві підкоманди: підтримка та продажі зі своїми тімлідами, то тепер напрямок Support був поділений на ще менші за кількістю (по 7 осіб) підкоманди, за кожною з яких закріплений свій тімлід.

Читайте также: "Жалобы — это подарок": как украинскому бизнесу помогают улучшать сервис

Менеджерами підкоманд стали вже працюючі з нами спеціалісти, що показували високий результат, оскільки вони найкраще знають всі підводні камені роботи своїх підопічних. Вони звітують перед Head-ом напрямку Support, основною відповідальністю якого є стратегічне планування розвитку напрямку та команди загалом. Така схема, в першу чергу, дозволяє нам виділити достатньо часу на аналіз індивідуальної роботи кожного агента, який отримує вчасний фідбек, необхідну увагу та підтримку.

2. Чи потрібні вам пасиви?

Наступним частим запитанням є необхідність розділяти відділ продажів на проактивних (що самостійно контактують з клієнтами та пропонують їм продукт) та пасивних (що працюють лише зі вхідними запитами) агентів. Протягом двох років наша команда продажів була розділена за таким принципом, проте місяць тому ми відмовилися від цієї схеми. І ось чому. Наш пріоритет — це клієнти, які роблять перше замовлення. Відповідно до нашої data-аналітики, якщо служба підтримки встигла поспілкуватися і проконсультувати потенційного клієнта при його першій взаємодії з сайтом, це позитивно впливає на його подальший шлях етапами воронки.

Він довше залишається з брендом, у нього менше заперечень і питань, він відразу має детальну консультацію по можливостях сайту та всіх пропозиціях, які відповідають його потребі найбільш точно. Це стимулює вищий рівень довіри до бренду та менше питань чи претензій до продукту у майбутньому. А забезпечити саме такий повноцінний сервіс може лише система "універсального сейлза". Тепер один агент продажу не лише обробляє вхідні запити, але й відразу пропонує додаткові можливості, аби не втрачати цікавість клієнта, навіть якщо той сам не прийшов у чат з питаннями.

Розмір

Оптимальний розмір відділу має завжди бути визначений відповідно до специфіки продукту. Зазвичай він залежить від кількох факторів.

Географія ринку клієнтів

Наприклад, якщо продукт орієнтований на українського споживача, ви можете дозволити собі підтримку, що працює щодня, але тільки у робочі години. А от якщо ви виходите на міжнародну арену, ваша підтримка у своєму графіку має враховувати денні години клієнтів, зважаючи на різницю у часових поясах. Таким чином, чим ширша географія охоплення клієнтів, тим більше часу агенти Customer Care мають бути доступними. Це означає, що при 8-годинному робочому дні агентів вам автоматично необхідно буде збільшити свою команду мінімум втричі.

Канал комунікації

Розмір необхідної команди також залежить від каналу для контакту з клієнтами, з яким ви працюєте. Наприклад, якщо підтримка працює через телефон, один агент не в змозі спілкуватися з декількома клієнтами одночасно. А отже ваша підтримка має бути найбільшою, у порівнянні з іншими варіантами. Якщо ви обрали для себе email, команда може бути найменшою з допустимих, бо у агентів є можливість і спілкуватися з декількома клієнтами паралельно, і брати час на підготовку та пошук відповіді. Звертаючись через email, люди зазвичай не розраховують на швидку відповідь. А от спілкування з клієнтами у чатах — це дещо середнє.

Читайте также: Почему в Украине так плох телефонный сервис и что нужно делать бизнесу, чтобы его улучшить

З одного боку, агент може покривати одразу кілька клієнтів, однак і швидкість відповіді повинна бути миттєвою для якісного сервісу. А отже спеціаліст рідко зможе вести одночасно понад шість чатів. Звичайно, є й особливі професіонали, що покривають по 10 чатів одночасно. Проте в середньому 200 чатів за зміну — це оптимальне навантаження на 8-годинний робочий день. Але ця цифра варіюється залежно від часу доби, дня тижня, святкових днів тощо. До того ж кількість клієнтів, яких може одночасно обробляти один агент, залежить як від їх натренованості, досвіду, стресостійкості, а також оптимізації роботи, зручних інструментів, які збільшують автоматизацію.

Продуктова команда

Важливо також синхронізуватися з продуктовою командою. Наприклад, якщо вам відомо, що у наступному кварталі запланований приріст клієнтів на 20%, а ви розумієте, що навантаження з поточною кількістю клієнтів є вже максимальним для агентів, то команду потрібно збільшити. На скільки?

Ми рахуємо наступним чином: +20% приросту клієнтів означають і +20% приросту запитів. Отже, варто кількість очікуваних запитів поділити на середній показник запитів на окремого агента. І отримуємо кількість агентів, яка впорається з запланованою кількістю запитів. Варто завжди звертати увагу на масштаб навантаження на агента, бо він прямо впливає на рівень стресу. Якщо навантаження високе, агенти швидко вигоратимуть.

Територія існування

Моя політика така: у відділі Customer Care турбота повинна починатися з комфорту агента. Обравши структуру та розмір команди, варто подумати про атмосферу, у якій їй доведеться працювати. Не раджу ігнорувати цей аспект, адже у випадку Customer Care комфорт прямо впливає на відтік. Як би очевидно це не було, у агента має бути зручне робоче місце. Стіл мусить бути достатньо великим, стілець м’яким та зручним зі спинкою, а техніка завжди справною.

Бо якщо стілець буде надто твердим, висидіти вісім годин за одним місцем та у доброму гуморі буде майже неможливо. А від настрою агента залежить якість обслуговування та його чуйність. Якщо западає клавіатура, агент буде повільніше відповідати на запити. Якщо техніка буде надто старою, вона може не потягнути необхідні CRM-системи, а це шкодить оперативності роботи.

Набір команди

Коли оточення та структура продумані, не вистачає лише людей, які працюватимуть у цій системі. Як набирати кваліфіковану команду та чи варто наймати людей без досвіду? Боятися новачків однозначно не потрібно. Головне — ретельний відбір та підготовка.

1. Чітко артикулюйте робочий функціонал

На співбесіді завжди зазначайте, що саме буде робити особа, адже багатьом кандидатам некомфортно працювати у продажах. У самій вакансії раджу конкретно вказувати, чи передбачаються нічні зміни, аби не витрачати час на співбесіди з людьми, які не готові до вашого робочого графіку.

Читайте также: Что такое "вау"-сервис и как им впечатлить клиента?

2. Перевіряйте усі необхідні навички

Працюючи на західний ринок, завжди перевіряйте знання англійської особисто, навіть якщо у резюме зазначений Fluent. При оцінці власного знання людям іноді властиво перебільшувати.

3. Беріть до уваги специфіку

Якщо до вашої команди входять білінг-спеціалісти, при їх відборі варто брати до уваги специфіку роботи. В нашому випадку це актуально. Багато років вони були частиною Customer Care і ми не давали їм додаткове навчання або підготовку — лише базову, як у інших агентів. Проте чим складнішим ставав продукт, тим більше специфічних навичок потребували спеціалісти. З часом вони виділилися в окремий напрямок Customer Care зі своїм менеджментом. При їх наборі почали звертати увагу на наявність фінансової освіти, а за цим прийшла і складніша адаптація. Вам же раджу зекономити свій час, дивитися наперед та одразу набирати білінг-спеціалістів із відповідними навичками.

Навчання

Не варто ігнорувати адаптаційне навчання для кожного нового агента. Навіть якщо до вас приєднався досвідчений спеціаліст, всі продукти мають свою специфіку. До того ж у компаній є власні вимоги до швидкості відповіді на запитання або обмеження у стилі спілкування. Обговорюйте відкрито підводні камені, мінуси або потенційні труднощі, всі переваги та воронку, по якій має пройти клієнт. Професійний агент потребує ці дані для ефективної роботи. Більше того варто прописати повний скрипт спілкування з клієнтом від вітання до прощання. З усім цим варто ознайомити новенького на старті, аби очікування у вас один від одного були зрозумілими та відкритими.

В нашому випадку таке навчання триває 10 днів та проходить повністю індивідуально. За кожним агентом закріплений не лише тімлід, але і ментор. Перші 2 тижні новенькі вивчають і тренують базу та необхідні тонкощі, а потім ще два місяці за їх роботою посилено стежать, і вони регулярно отримують фідбек. В середньому, щоб розгойдатися та повністю увійти в курс подій, агенту потрібно від 3 до 6 місяців в залежності від складності продукту. Але така адаптація вже проходить безпосередньо в роботі.

Відтік

Відома істина, що склад команди Customer Care мінливий, як вітер у травні. Варто бути готовими, що після випробувального періоду ще півроку або максимум рік ваші спеціалісти будуть достатньо мотивовані. Але потім починаються складнощі — рутинна робота, важкий графік та нестача кар’єрного розвитку. Щоб побороти ці виклики, ми обрали кілька підходів.

Звичайно, найпростіший спосіб зменшити рівень відтоку на подібних позиціях — платити "по ринку" або вище за ринок. Так агенти розуміють, що їм вигідно бути з вами, їх цінують в компанії. Це головна мотивація для такого роду спеціалістів. Другим варіантом є підвищення спеціаліста до керівної позиції, якщо у нього є потенціал та всередині відділу є така потреба.

Але що робити, коли немає можливості підвищити винагороду та відкрити менеджерську позицію, а з компанії відпускати досвідченого спеціаліста не хочеться? Я рекомендую об’єктивно оцінити потенціал агента та розглянути його на відкриті позиції в інші команди, що працюють над тим самим продуктом. Агенти підтримки — це люди, які найкраще вивчили всі куточки вашого продукту і знають болі клієнтів, як свої. Тому вони будуть ідеальними кандидатами на Junior-позиції у QA, лінкбілдингу або Front-end розробці. Ми регулярно практикуємо такі підходи: виділяємо ментора та допомагаємо бажаючим агентам в освоєнні нової професії.

Читайте также: Як турбуватися про своїх співробітників: поради HR-спеціалістам

Щоб агенти відчували свою важливість та розуміли реальну цінність своєї роботи, ми створили для них окремий флоу у системі трекінгу проєктів Jira для внесення звітів по багам у продукті, пропозиціям та порадам, про які агенти дізнаються у комунікації з клієнтами або при самостійній взаємодії з продуктом. Ці звіти відкриті для Product-менеджерів та QA-спеціалістів, тому інформація обов’язково передається холдерам продукту та нерідко береться в роботу. Якщо ж певний звіт не може бути реалізований на продукті, до нього обов’язково йде коментар з роз’ясненням причин. Так, у агента є можливість відчути сенс та важливість своєї роботи, особистий вплив на успішність загального результату.

Іншим неочікуваним способом утримання агентів з компанією є корпоративна культура та командний дух. Особливо для спеціалістів із продажу властиве суперництво та бажання перевиконувати показники краще, ніж колеги. Проте відчуття постійної конкуренції стимулює стрес, що не сприяє довгій співпраці. Завдяки командній роботі, обговоренню досвіду та труднощів кожного, формується відчуття взаємопідтримки та готовність допомогти один одному. Для синхронізації результатів у нашій команді регулярно проводяться зустрічі за системою Tier, на яких кожен учасник ділиться труднощами та цікавими нестандартними випадками, аналізує можливі способи виходу із складних ситуацій. Там проходить загальний брейншторминг для підвищення метрик конкретної особи, якщо вони просідають. Це підтримує взаємодопомогу у команді та нагадує, що всі працюють над однією справою.

Для підтримання командного духу ми також оцінюємо не лише індивідуальні показники, але й результати усієї підкоманди. Коли одна з них перевиконує план у порівнянні з іншими, їх винагороджують вихідним, який проходить у форматі тімбілдінгу. У цей день інші підкоманди обов’язково страхують відпочиваючих, покривають запити їх клієнтів. Адже знають, що коли найкращий результат буде у них, усі їх також підтримають. Відчуття цілісності та причетності до загальної справи формує лояльність до компанії та знижує відтік спеціалістів.

Формат

У сьогоднішніх реаліях співпраця з командою проходить як офлайн, так і онлайн. В онлайн-форматі є свій плюс — немає потреби в оренді додаткового приміщення при збільшенні команди. Проте для роботи у віддаленому форматі варто брати до уваги деякі нюанси.

Попіклуйтеся про один канал та одну термінологію для комунікації всередині команди та з іншими командами. Адже можуть виникнути складнощі з комунікацією, наприклад, з продуктовою командою або з технічними спеціалістами. Варто розуміти, що агент підтримки буде спілкуватися мовою клієнтів, а не коду чи продукту. Тому щоб уникнути непорозумінь, стандартизуйте зрозумілу для всіх сторін термінологію для спілкування та фіксації багів у системі. Так вам вдасться уникнути хибних трактувань.

Більш того в онлайні постраждає якість комунікації, адже тепер агент не зможе просто підійти до необхідного йому колеги та порадитися. Вони писатимуть у чаті, а відповідь отримуватимуть довше. Отже, варто брати до уваги це при розрахунку швидкості відповідей на запити клієнтів. Складнішим може бути і контроль результатів для менеджерів. Тепер більшу частину робочого часу тімліда витрачатиметься на індивідуальний контроль продуктивності кожного агента.

Читайте также: Тонкости патентования: что нужно учесть бизнесу при разработке и выводе продукта на рынок

Довшим стане адаптаційне навчання новенького, бо немає можливості самостійно показати, куди навести мишку, де натиснути. А ще варто підготуватися морально, що буде складніше утримувати увагу людини на предметі бесіди. На нашій практиці з переходом у онлайн індивідуальне навчання з 2-тижневого доводилося збільшувати і до 3-х тижнів, якщо цього вимагала ситуація.

І наостанок — через відсутність зміни обстановки агенти вигорали набагато швидше, а отже відтік був вищим. Ми впевнені, щоб цьому запобігти, треба змінювати обстановку з робочої на домашню. Тож, не дивлячись на те, що після виходу в онлайн нам вдалося не лише утримати продуктивність на тому ж рівні, а й підвищити її, ми вирішили повернути команду в офіс. Саме через ці обмеження для нас було важливо повернути людей в офлайн після послаблення карантинних норм.

Проте, звичайно, ми зіштовхнулися з небажанням зі сторони агентів. Компромісним рішенням цього питання стала система "3 на 2": три дні в офісі та два дні віддалено. Ми запровадили та успішно протестували цей підхід ще до того, як Google оголосив про ідентичний підхід до роботи своєї команди.

Оцінка

Оцінка роботи агента — це завдання із зірочкою, адже суттєвий процент успіху залежить саме від кількісних показників, а звести їх разом буває важко. Проте ми все ж обрали для себе ряд об’єктивних метрик для оцінки ефективності:

• reply time — кількість часу, що пройшла, поки клієнт отримав першу відповідь;

• response time — кількість часу між відповідями агента на кожне наступне повідомлення одного клієнта в чаті;

• кількість опрацьованих чатів, дзвінків та email.

Якщо робота ваших агентів включає і продажі, то визначити метрики простіше. Ми користуємося такими:

• кількість продажів за місяць;

• середній чек за місяць;

• збільшення профіту з кожної продажі.

Також, незалежно від формату роботи, в оцінці ефективності вам допоможе система Performance Evaluation. Вона дозволяє проводити комплексну щомісячну оцінку роботи агента за якісними та кількісними показниками. Ці системи відрізняються для кожної команди. Обрати оптимальну було складно. Ось який вихід обрали для себе ми.

Читайте также: Как и зачем проводить конкурентный анализ бизнеса

Робота кожного агента оцінюється максимум у 100 балів. Бали розподілені між визначеними кількісними та якісними показниками, приблизно 50/50. Кількісні ми вже перерахували вище. Ми розробили власну автоматизовану систему, що автоматично обирає певну кількість чатів кожного агента та надає їх тімліду, що оцінює їх за такими якісними критеріями:

• релевантність відповідей на поставлені питання;

• надання інформації відповідно до політик продукту;

• відсутність помилок у наданій інформації;

• повний спектр рекомендацій, як діяти клієнту, щоб вчасно і точно отримати бажане;

• реакція клієнта на спілкування з агентом.

Кількість чатів, що йдуть на перевірку, залежить від команди: менше для Sales, більше для Support. Основне завдання тімліда — оцінити всі показники та чати відповідно до стандартів команди та присвоїти рівень агенту в залежності від результату. Кінцевий показник успішності впливає на рівень винагороди — чим більше балів набирає агент за кількісну та якісну роботу, тим краще. За результатами оцінки керівник надає індивідуальний фідбек, після чого кожен агент щомісяця може підняти, залишити без змін чи понизити свій грейд — дуже гнучка система оцінювання.

У ефективному налагодженні процесів у команді Customer Care мало що насправді відрізняється від менеджерингу інших команд компанії, проте сподіваюсь, що як описані інструменти допомагають жити агенту підтримки, так і ця стаття розставила по поличках усі етапи формування власної команди.

Джерело фото: Depositphotos

Источник

Читайте также