Крепежи и метизы: производство и поставки
08:50 ДЗРА запустил производство выключателей ВАРП в корпусе толщиной до 6 мм
06:41 MOVIGEAR® performance — идеальный вариант для реализации динамических систем транспортировки
04:30 Лампы-лупы, wi-fi-розетки и гофротрубы — все новинки от REXANT в одном интернет-магазине
02:21 ABB и Ericsson: «В основе промышленной цифровизации лежат сети 5G»

Анна Добринец, HRD "Империал Тобакко", о том, как корпоративная культура спасает бизнес

25.08.2020 10:31

Анна Добринец, HRD "Империал Тобакко", о том, как корпоративная культура спасает бизнес

Какие тренды влияют сегодня на рынок труда?

За последние пять месяцев приоритеты заметно сместились. Я могу выделить три наиболее актуальных тренда: безопасность, доверие и гибкость.

Кратко и по делу в Telegram

Эпидемия коронавируса вывела безопасность труда для многих компаний на первое место. А для нас, компании с производственным подразделением, безопасность людей всегда была приоритетом. Гибкость проявляется в том, как компаниям удается поддерживать эффективность сотрудников в удаленном режиме. Например, нам пришлось переформатировать работу торговых представителей: до карантина казалось невозможным, что они могут продуктивно работать в онлайн-формате. Однако это удалось сделать: внутреннее исследование, проведенное после двух месяцев работы торговых команд в удаленном режиме, показало, что более 70% звонков были эффективны и в конечном итоге завершались результативным "визитом".

Ну и третий важный тренд — доверие. Именно оно становится базисным элементом взаимодействия, когда твоя команда и ты сам лишены постоянного контакта, а все каналы общения сводятся к телефону и электронной почте. Выстроить доверие в удаленном формате чрезвычайно сложно, мы выиграли потому, что оно у нас было построе­но заранее.

Какой политики в отношении персонала придерживалась компания в период карантина?

Штат компании насчитывает более 700 человек, из них около 200 сотрудников торговых команд по всей Украине, более 300 работают в производственном подразделении и почти 200 офисного персонала. Так вот, с начала карантина мы не уволили ни одного человека и никого не отправили в отпуск за свой счет. Мы даже нарастили штат: с начала карантина к нам пришло более 10 новых сотрудников. Не было у нас и сокращения заработной платы. Более того, отдельным категориям сотрудников мы произвели бонусные выплаты, несмотря на то что плановые KPI не полностью были выполнены. Это относится в первую очередь к торговым командам, которые из-за карантина потеряли возможность посещать торговые точки в вверенных регионах. Мы также оплачиваем 100% дохода сотрудникам, которые находятся на самоизоляции, плюс за счет компании проводим тестирование персонала на коронавирус.

Сегодня выигрывают те компании, которые уже обладают сильной корпоративной культурой и четко следуют своим ценностям

Как в нынешних условиях наличие у компании сформированной корпоративной культуры влияет на эффективность сотрудников и удержание персонала?

В период неопределенности выстраивать корпоративную культуру сложно, а подчас невозможно. Сегодня выигрывают те компании, которые уже обладают сильной корпоративной культурой и четко следуют своим ценностям. Это позволяет им не терять эффективность работы даже в условиях спада деловой активности.

Один из элементов сильной корпоративной культуры — доверие. Когда ты доверяешь своим сотрудникам, то не имеет значения, в каком формате они работают — в офисе или удаленно, главное — безопасность и выполнение поставленных задач. Ошибаются те руководители, которые чрезмерный контроль считают главным инструментом поддержания высокой продуктивности персонала. То, что у нас в "Империале" ценности не на бумаге, а в действии, показал опрос вовлеченности, который был проведен уже в период карантина. Результат впечатляет: 93% вовлеченности персонала!

Как изменилась функция HR в условиях карантина и удаленной работы?

В нашей компании, да, я уверена, и в большинстве других, с введением карантина функционал эйчаров значительно расширился. На наши плечи легло внедрение подходов в управлении и мотивации удаленной команды, налаживание новых форматов коммуникации между командами, внедрение новых правил работы, поддержание связи с коллегами и отслеживание состоя­ния их здоровья 24/7.

В нашей компании все эти процессы эйчары вели в плотной связке с линейными руководителями, ведь только так можно сохранить уровень эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

Согласны ли вы с тезисом, что из-за оттока из Украины трудовых кадров значение HR-функции возрастет?

Все зависит от самого эйчара. Если ты профессионал и культивируешь среди сотрудников ценностное отношение к работе, тебе будет намного легче поддерживать коллектив в работоспособном состоянии и не допускать сбоев в работе компании в случае оттока кадров. Это возможно только в том случае, когда эйчар — составная часть бизнеса. Пока эйчар не начнет интересоваться внутренними бизнес-процессами и не поймет, как функционирует компания и от каких показателей зависит ее эффективность, он остается всего лишь кадровиком, не способным оказать помощь компании в достижении ее стратегических целей.

Как во время карантина изменился формат коммуникации компании с сотрудниками?

Карантин повлек изменение фокуса коммуникации. Важным стало не только донести до сотрудников, какие перемены нас ждут, но и объяснить, чем они вызваны и к чему приведут. Кроме того, работа в удаленном формате выявила необходимость личного контакта между сотрудниками и руководителями. С начала карантина мы дважды проводили в онлайн-формате расширенные встречи коллектива и руководства. В первый раз, боясь технических сбоев в силу большого количества участников конференции, эта встреча прошла без включения видеокамер. И сразу же пришел фидбэк от сотрудников: мы хотим не только слышать, но и видеть руководство. Поэтому вторая встреча состоялась уже в видеоформате.

К слову, это еще одна новая компетенция, которую эйчарам пришлось приобретать на карантине: культура командного взаимодействия в условиях удаленной работы.

Последние годы заметна тенденция, когда HR-директор становится стратегической единицей компании, входя в совет директоров. Это правильный путь?

Последние 16 лет я работаю в иностранных компаниях, где HR-директор по определению входит в совет директоров, поэтому для меня эйчар всегда обладал стратегической функцией. Эйчар ответственен за подбор персонала, управление вознаграждением, совершенствование компетенций сотрудников и поддержание их мотивации на высоком уровне. Качественно управлять этими процессами можно только в том случае, если HR-директор инкорпорирован в вертикаль стратегического управления компанией. Поэтому я уверена, что это не просто правильный, а единственно верный формат работы HR-директора. Эйчар-функция — это мостик между сотрудниками и бизнесом, качественное выстраивание процессов работы с людьми позволяет добиться самой высокой эффективности и вовлеченности.

Как карантин и спад деловой активности повлияли на рынок труда? Стал ли он рынком работодателя?

Если говорить о профессионалах с высокими компетенциями и правильным отношением к работе, то нет. Эти люди точно знают, что им нужно. Я уверена, что нынешняя ситуация не вынудит их изменить свои приоритеты при поиске работы. Такой человек, осознавая уровень своего профессионализма, будет искать компанию, ценности которой созвучны его собственным.

Источник

Читайте также